TEMA 3: ORGANIZACIÓN, ORGANIGRAMAS Y TEORÍAS ORGANIZATIVAS

 1.3.Principales autores

Henry Mintzberg
Henry Mintzberg nació en la ciudad de Montreal, Canadá, el 2 de septiembre de 1939. Es un profesor académico internacionalmente reconocido y autor de varias publicaciones sobre negocios y gestión. Actualmente, y desde 1968, es profesor en la Universidad McGill en Canadá.
En 1973, con su publicación The Nature of Managerial Work, intentó comparar la realidad del trabajo. Este libro mostraba nuevas ideas sobre la planificación y estrategias empresariales. En 1979, publicó otro libro llamado La estructuración de las organizaciones, y en el 2000 el Diseño de las organizaciones efectivas, donde Mintzberg indetificó los componentes esenciales de una organización:

• Núcleo de las operaciones: Operadores. Trabajo básico de fabricación de productos y proveer servicios. Base de la organización.
• Ápice estratégico: Gerente General. Se “vigila” la totalidad del sistema.
• Línea intermedia: conforme al crecimiento de la organización, administradores y gerentes de administradores. Es la jerarquía de autoridad entre el núcleo de operaciones y el ápice estratégico. 
• Tecnoestructuras: formada por analistas. También desempeñan tareas administrativas pero planean y controlan de manera formal el trabajo de otros, aunque de diferente naturaleza. Se los llama también “staff”. Componen fuera de la línea de jerarquía de autoridad. 
• Apoyo administrativo: para proveer servicios internos, desde cafetería, correo y asesoría legal, hasta relaciones públicas. 
• Ideología: cultura y creencia: es lo que las distingue de otras. Le otorga su    propio “sello”, tradiciones. Le infunde “vida”.

 

Mintzberg también creo una coordinación del trabajo para que una organización funcionara de forma correcta y ordenada basada en 6 mecanismos :

• La adaptación mutua: Es la coordinación del trabajo mediante el sencillo procedimiento de comunicación informal. La gente que realiza el trabajo interactúa entre sí para coordinarse, por eso la adaptación mutua es utilizada en la más sencilla de las organizaciones porque es la manera más obvia de lograr la coordinación. Sin embargo, paradójicamente, también se utiliza en las organizaciones más complejas, porque es el único medio en el que se puede confiar cuando se está bajo circunstancias en extremo difícil.

• La supervisión directa: Cuando un grupo de personas trabaja junto se encesita una figura de lider o jefe que, a través de instrucciones, coordine todo el trabajo.

• La estandarización del proceso de trabajo: Significa la especialización; es decir, todas esas tareas que ha de hacer una persona dentro de la empresa y la manera como debe hacerlo.

• La estandarización de los resultados: Significa la especificación no de lo que se quiere hacer, sino de sus resultados. De esta manera, cada trabajador hace una parte en el proceso de producción.

• La estandarización de las habilidades: Aquí, lo que se estandariza es el trabajador más que el trabajo o los resultados. El o ella adquieren ciertos conocimientos, destrezas y habilidades para que los apliquen en el trabajo.

• La estandarización de las normas: Significa que los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de este hecho para alcanzar dicho objetivo.

Henry Fayol

(Estambul, 1841 - París, 1925)
Ingeniero y teórico de la administración de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa en Estambul (1841), Henry Fayol se graduó como ingeniero civil de minas en el año 1860 y desempeño el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalúrgico, la Sociedad Anónima Commentry Fourchambault.

El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa. Para Fayol, la función administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la función administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa.

Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa debía aplicar, son los conocidos 14 principios de la administración:

Además Fayol Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:

• Técnicos
• Comerciales
• Financeros
• Administrativos
• Seguridad
• Contable

 Entre sus obras más importantes destacan:

• Fayol, Henri (1900) (en francés), Bassins houillers de Commentry et de Decazeville, excursion sous la conduite de M. H. Fayol, Paris, OCLC 457845504 
• Fayol, Henri (1918) (en francés), Notice sur les travaux scientifiques et techniques, Gauthier, OCLC 40327621 
• Fayol, Henri (1916) (en francés), Administration industrielle et générale; prévoyance, organisation, commandement, coordination, controle, Paris, H. Dunod et E. Pinat, OCLC 40204128 
• Fayol, Henri (1921) (en francés), L'Incapacité industrielle de l'État: Les P. T. T, Paris Dunod, OCLC 162901547 
• La réforme administrative des PTT, tiré à part, Dunod, 1923. 
• Fayol, Henri (1963) (en francés), Renaissance des libertés économiques et sociales, Plon, OCLC 420135393

Frederick Winslow Taylor  
Ingeniero mecánico y economista estadounidense nacido en la ciudad de Germantown (Pennsylvania) en 1856 y muerto en Filadelfia en 1915.
Fue el promotor de la organización científica y es considerado el padre de la Administración Científica.

Abandonó sus estudios de Derecho por un problema de vista y se dedicó a trabajar como obrero en una empresa siderúrgica de Filadelfia. Allí enseguida pasó a dirigir un taller dónde observó el trabajo de los obreros, y fue de esa observación práctica de donde extrajo la idea de analizar el trabajo descomponiéndolo en tareas simples, cronometrarlas estrictamente y exigir a los trabajadores la realización de las tareas en el tiempo justo.

Este análisis del trabajo basado en: estudio de tiempos, estudio de movimientos, estandarización de herramientas, departamento de planificación, principio de administración por excepción, tarjeta de enseñanzas para los trabajadores, reglas de cálculo para el corte del metal, el sistema de ruteo, métodos de determinación de costos, selección de empleados por tareas e incentivos si se termina el trabajo a tiempo permitía, además, organizar las tareas de tal manera que se redujeran al mínimo los tiempos muertos por desplazamientos del trabajador o por cambios de actividad o de herramientas; y establecer un salario por pieza producida en función del tiempo de producción estimado, un salario que debía actuar como incentivo para la intensificación del ritmo de trabajo.
Taylor consiguió ser ingeniero acudiendo a cursos nocturnos y pasó a trabajar de ingeniero jefe en una gran compañía siderúrgica de Pennsylvania, allí se rodeó de un gran equipo con el que desarrolló sus métodos y publicó varios libros defendiendo la “organización científica del trabajo”, el principal fue Principios y métodos de gestión científica, 1911.
La organización científica del trabajo o taylorismo se expandió por los Estados Unidos desde finales del s.XIX
Principios de la administración científica:

• Principio de planteamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia mediante la planeación del método
• Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
• Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.
• Principio de la ejecución: Distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

 

Para Taylor, la organización y la administración deben estudiarse y tratarse científica y no empíricamente. La improvisación debe ceder lugar a la planeación y el empirismo a la ciencia.
Su obra debe evaluarse principalmente por la importancia de la aplicación de una metodología sistemática en el análisis y la solución de los problemas de la organización, en dirección de abajo hacia arriba.
La administración científica constituye una combinación global que la podemos resumir:

• Ciencia en vez de empirismo
• Armonía en vez de discordia
• Rendimiento máximo en vez de producción máxima
• Desarrollo de cada hombre para alcanzar mejor eficiencia y prosperidad.

 Para terminar, podemos decir que el deseo de Taylor en aplicar su venerado “scientific management” iba en la noble dirección de conseguir la máxima prosperidad del empresario, así como la máxima prosperidad para el trabajador, aun así, después contradice esta afirmación diciendo que ha visto como los trabajadores que empiezan a tener aumentos en su sueldo en más de un 60% se convierten “tomadores de trago” y empiezan a disminuir su producción y, así, su calidad de vida; de ahí que el 60% en el aumento de sueldo sea para él el tope máximo a pagarle al que el califica como un trabajador tipo buey.

 

Henry Ford
(30 de julio de 1863- 7 de abril de 1947)
Fue un empresario norteamericano que nació en Dearborn (1863).
Tras haber recibido una educación elemental y se formó como técnico maquinista en la industria Detroit.
Ford, cuando se lanzaron al mercado los primeros automóviles, se interesó por el invento y empezó a construir sus propios prototipos y, aunque sus primeros intentos fracasaron fundó la compañía Ford Motor Company (1903)  y fue el padre de las cadenas de montaje.
Esta fabricación en serie o fordismo permitía ahorrar pérdidas de tiempo de trabajo ya que cada operación quedaba compartimentada en una sucesión de tareas mecánicas y repetitivas y la dirección de la empresa adquiría un control estricto sobre el ritmo de trabajo de los obreros regulado por la velocidad que se imprimía a la cadena de montaje.
Con esta cadena de montaje, Ford consiguió lo que perseguía; la reducción de los costes, la clave de su éxito.
Los elementos centrales de la producción en cadena que llevó a la práctica eran:

• Aumento de la división del trabajo.
• Profundización del control de los tiempos productivos del obrero (vinculación tiempo/ejecución).
• Reducción de costos y aumento de la circulación de la mercancía (expansión interclasista de mercado) e interés en el aumento del poder adquisitivo de los asalariados (clases subalternas a la élite).
• Políticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista.
• Producción en serie

La reducción de los costes permitió a Ford a elevar los salarios y así se convirtió en un pionero del estado del bienestar a través de la sociedad de consumo.  Intento que el nivel de vida de sus trabajadores mejorara y así redujo su rotación . La eficiencia  suponía contratar y mantener a los mejores trabajadores.
Este programa retributivo de 5 dólares al día incluía la reducción de la jornada laboral de 9 a 8 horas al día y 5 días a la semana. Echo que  fue criticado por Wall Street pero Ford demostró que el programa permitía a sus trabajadores comprar los mismos coches que producían y por lo tanto, era bueno para la economía.
Además Ford creo en su empresa el “Departamento de Sociología”, éste estaba formado por 150 investigadores que se dedicaban a comprobar que los trabajadores de la compañía llevasen una vida correcta requisito indispensable para recibir el salario de 5 dólares, no aprobaban ni la bebida en abundancia ni el juego. La aprobación de su estilo de vida era un.
Este intenso compromiso de reducción de costes llevó a una gran cantidad de inventos técnicos y de negocio incluyendo un sistema de franquicias de concesionarios. Fue un inventor que obtuvo 161 patentes.
Ford murió  el 7 de abril de 1947 de una hemorragia cerebral cuando ya estaba retirado por completo y la presidencia de Ford Motor Company estaba en manos de su nieto.

Algunas frases célebres de Henry Ford:

• El fracaso es una gran oportunidad para empezar otra vez con más inteligencia.
• El secreto de mi éxito está en pagar como si fuera prodigio y en vender como si estuviera en quiebra.

 Aplicación práctica

La empresa que trabajamos, el Grupo Damm, tiene más de 2000 empleados así que tiene un organigrama propio y característico que está formado por diversos suborganigramas. Nos ha resultado muy complicado conseguir algún organigrama completo de esta, pero hemos conseguido encontrar que podemos considerar que tiene tres organigramas diferentes, uno destinado al consejo de administración, otro que muestra la dirección del grupo y un último que señala los miembros de la comisión de Auditoría y control.
El Consejo de Administración es el máximo órgano de decisión con el que cuenta el Grupo. Este está dotado de todas las facultades necesarias para la toma de decisiones que afecten a cualquier campo relacionado con su administración y gestión. Sus funciones consisten en:
 

• Convocar las juntas ordinarias y extraordinarias de accionistas, señalando su respectivo orden del día.
• Formular las Cuentas Anuales de la Compañía y el Informe de Gestión, así como la propuesta de aplicación del resultado del ejercicio y presentarlo a la aprobación de la Junta General de accionistas.
• Ejecutar los acuerdos de la Junta General ordinaria y extraordinaria de accionistas, y realizar cuanto fuere preciso para la adecuada realización del fin social.
Su organigrama es el siguiente:
 

 

El siguiente organigrama representa al Comité de Dirección. Este sector un órgano corporativo que surge ante la necesidad de gestionar eficazmente la compleja organización interna de las empresas y las nuevas exigencias del mercado. Su función principal consiste en definir los objetivos y la estrategia  general del Grupo, en base a los principios y valores de la Compañía. El Comité de Dirección es también el responsable de coordinar e integrar el trabajo de las diferentes áreas, fomentando el trabajo en equipo y la colaboración a distintos niveles, para lograr un bien común compartido por todas las personas que forman parte del Grupo Damm.

 

Los directores generales representan el área corporativa de la empresa. Su misión consiste en dirigir el desarrollo corporativo del Grupo, garantizando el impulso de proyectos que hagan realidad la visión definida y que potencien la gestión de sinergias en la cadena de valor, mediante el ejercicio de actividades complementarias.
El director de operaciones se encuentra en el área de operaciones, que se encarga de la gestión de las operaciones de la cadena de suministro, producción, calidad, ingeniería e innovación del Grupo.
También existe el área de Marketing, que coordina los procesos de generación de valor percibido, notoriedad y posicionamiento diferencial de las marcas de cerveza, agua y del resto de productos en el consumidor y estudia cómo influir en su comportamiento, favoreciendo el éxito de los objetivos de ventas del Grupo.
Por último se destacan las áreas de Recursos y servicios y el área comercial. La primera define e impulsa las políticas y estrategias de servicios de soporte necesarias para el desarrollo del negocio del Grupo y de su estrategia, lo que implica dirigir las funciones de apoyo necesarias para prestar servicios al resto de unidades de la Compañía, de forma que puedan llevar a cabo su actividad principal con una óptima relación entre servicios, tiempo y coste.
La segunda dirige el desarrollo del mercado de bebidas de acuerdo con las Directrices del Plan del Grupo, logrando los objetivos de volumen, margen, posicionamiento, cuota y satisfacción de clientes definidos.
El tercer y último organigrama con el que cuenta la empresa muestra los cargos de la Comisión de Auditoría y Control, formada por un mínimo de tres y un máximo de seis consejeros nombrados por el Consejo de Administración. Las competencias de dicha Comisión son:

•Informar en la Junta General de Accionistas sobre las cuestiones que en ella planteen los accionistas en materias de su competencia.
• Propuesta al Consejo de Administración para su sometimiento a la Junta General de Accionistas del nombramiento de los auditores de cuentas externos.
• Supervisión de los servicios de auditoría interna en el caso de que exista dicho órgano dentro de la organización empresarial.
• Conocimiento del proceso de información financiera y de los sistemas de control interno de la Sociedad.

 

Así que finalmente podemos ver que en nuestra empresa utilizamos un organigrama vertical, ya que tal y como se ha mostrado, presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Estos organigramas tienen como objetivo ser mostrados al público, por lo que enseñan únicamente las partes asesoras y la jerarquía que existe entre ellas, por lo que decimos que su finalidad es meramente informativa. Además, cabe destacar que son de ámbito general microadminstrativo porque solo corresponden a una organización, aunque pueden referirse a ella en forma global o mencionar solo alguna de las áreas que la conforman.